[이장석의 Sales AtoZ] 고객에 대한 인식의 재고가 필요하다.

[이장석의 Sales AtoZ] 고객에 대한 인식의 재고가 필요하다.

[인터비즈] “아마존은 어떻게 혁신의 상징이 되었을까?

아마존은 1세대 닷컴 기업임에도 21세기초 닷컴버블의 여파에서 비켜나 꿋꿋이 성장하며 지금은 명실상부한 혁신의 상징으로 자리매김했다. 온라인서점의 대명사를 넘어 이제 모든 제품을 유통하고 있으며, 전자책과 태블릿 PC까지 제조, 판매하는 기업이자, 기업형 클라우드 서비스도 제공하고 있다. 아마존의 전자제품 유통 시장 진입은 기존 전자제품 유통 1위 업체를 흔들어 놓았고 IT 대표기업들에게 까지 충격에 몰아넣고 있다.

여러 이유가 있겠으나 여느 닷컴기업과의 분명한 차이점은 고객에 대한 인식과 고민의 정도다. 1세대 닷컴 기업들에게 고객은 별로 중요한 주제가 아니었다. 그들의 최대 과제는 자신의 사이트 방문자 수와 페이지 뷰였다. 그들은 고객을 객인 정도로 치부했다. 사정이 이렇자 고객이 누구인지, 무슨 생각을 하는지, 다시 찾아오도록 어떻게 만들지 고민하는 것 자체가 사치였고 그 필요성도 느끼지 못하였다. 하지만 아마존은 달랐다.

1996년 아마존은 이미 소비자 구매와 열람 형태를 모니터링하고 기록하고 분석하기 시작했다. ‘북 매치(book match)’ 기능을 도입해 고객 취향을 파악하고 책을 추천해주기 시작했으며, 고객들 스스로 찾아내기 어려운 책을 제시하게 되었다. 이후 아마존은 추천에 필요한 상품과 상품의 관계성을 정의하고 분석해 1대1 고객맞춤형 추천 서비스까지 실행했다. 
 
아마존은 여기에 머물지 않고 서비스와 필요 기능을 지속적으로 진화시키고 있으며 수학, 통계학, 심리학, IT 등을 전공한 전문가 수백 명이 포진한 개인화 그룹을 만들어 지속적으로 고객 투자를 하고 있다. 이러한 노력과 투자는 구매 증가로 이어졌고 고객 충성도를 높이게 되었다. 결국 아마존의  비즈니스 영역은 더 확대되고 더 큰 혁신이 가능하게 됐다.

사업전략, 리더의 통찰력, 조직원의 역량 등 모든 것은 반드시 고객으로부터 시작해야 한다. 고객이라는 핵심 동심원의 구심력으로 계획되고 포진되고 강화되고 실행되어야 한다. 아마존은 그 중요성을 일찍 깨달았고 전략의 핵심으로 설정해 실행해왔고 타 닷컴 1세대는 신경제라는 말장난에 빠져 본질을 놓치고 기회를 잃었다. 
  
고객은 가장 큰 재산이자 새로운 아이디어를 제공하는 스승
 
“저는 xx일보를 38년째 구독하고 있습니다. xx일보는 제게 상이라도 주어야 하는 것 아닙니까?”
 
한 지인이 신문사 임원에게 던진 뼈있는 농담이다. 안타깝게도 신문사는 독자를 고객으로 관리하지 않는다. 1, 2년 단위로 이 신문 저 신문 옮겨 다니는 독자를 고객으로 생각하고 관리하는 것은 무의미하다고 생각할 수도 있다. 제작원가에도 못 미치는 구독료를 받는데 ‘무슨 고객 관리?’ 라고 항변할 수도 있다.

하지만 아마존이 남들처럼 커머스(Commerce)에만 집중해 거래 관리에 머물렀다면 오늘날의 아마존으로 거듭날 수 있었을까? 100만 부 이상 신문을 발행했던 신문사라면 그 매체를 접하는 사람이 400만 명은 된다고 보아야 했다. 독자가 매체에 대한 충성도가 있을 때 다른 각도로 고객을 바라보았다면 새로운 비즈니스도 가능했을 것이고 부가적인 수익모델도 만들 수 있었을 것이다.

 

매우 오래 전 어느 자동차회사의 IT 부문 자회사 전략 워크숍에 자문 차 참석했을 때의 일이다. 자문역으로 참석한 원로교수가 고객임원들에게 워크숍 도중 했던 말은 곱씹어볼 만하다.
 
“창사 이래 지금까지 여러분이 판매한 차가 몇 대입니까? 신차를 또 사고 그 차를 타고 다니고 서비스 받는 여러분 회사와 관련 있는 고객이 얼마나 많습니까? 그들이 누군지 압니까? 너무 답답합니다. 그 엄청난 자산을 왜 활용하지 못하고 있습니까?”

자동차회사의 고객과 관련 고객이 대상인 카드회사, 금융 리스회사가 생겼고 파생 서비스회사가 계속 만들어지고 그로부터 재생산되는 부가적인 비즈니스는 어지간한 그룹사의 규모를 넘었다. 결국 고객이 가장 큰 재산이자 경쟁력의 원천이자 전부다. 고객은 새로운 아이디어를 제공하는 소스(Source)이자 스승이다.
 
아마존은 20년 전 아무도 신경 쓰지 않았을 고객의 정보 축적과 분석을 통해 다른 기업이 되었다. 고객(Customer)이라는 용어 대신 소비자(Consumer)라 불렀던 소비재산업(CPG; Consumer Packaged Goods)에서도 앞선 기업들은 고객정보를 축적해 전략적으로 활용한다. 동네 빵집, 소규모 카페들도 고객을 잡기 위해 온갖 프로그램을 쓴다. 10년 전에는 상상조차 못한 일이다. 그런데 B2B 비즈니스 영업을 하는 사람들은 여전히 고객을 모르고 있고, 또 놓치고 있다. 

B2C 비즈니스는 대부분 불특정 다수를 상대해야 하지만 B2B 비즈니스는 지정 기업이 있으니 고객을 명확히 알 수 있다. 기업의 사업 성격, 범위, 제품에 따라 고객 수와 규모는 다르겠지만 어쨌든 고객 범주는 정의할 수 있다. 하지만 아이러니하게도 고객을 제대로 알고 있는 B2B 비즈니스 영업 직원은 없다. 아니, 고객을 모른다. 우리 회사를 존립 시켜주고 미래의 길을 제시해주는 고객을 모르고, 고객의 진정한 의미를 모른다.
 
영업의 시작이자 마지막은 고객이다
 
영업의 시작이자 마지막이어야 하는 고객에 대한 인식이 잘못되어 있다면 영업 결과는 뻔하다. 고객에 대한 인식 바로잡기 전에 영업의 다른 것을 논하는 것은 무의미하다. 앞으로 다음의 다섯 가지 원칙들을 중심으로 B2B 기업의 고객에 대한 인식 변화를 끌어내고자 한다.  
 
① 고객을 제대로 아는 기업, 영업조직이 거의 없다. 이것은 엄연한 사실이다.
② 선택과 집중이라는 자기합리화로 고객을 방치하고 있다.
③ 새로운 고객을 놓치고 있다. 고객은 변하고 또 새로운 고객이 나타난다.
④ 당장의 목표와 욕심으로 고객을 적으로 만들고 있다.
⑤ 혼자 할 수 없는 일임에도 불구하고 영업 직원 혼자 고객을 맡으려고 한다.

이장석 한국영업혁신그룹 대표

이장석 대표는 한국 IBM 영업부에 입사해 마케팅 총괄 상무, 전략사업본부 상무, 비즈니스파트너 사업총괄본부 전무, 서비스 사업 부문 전무, 고객영업 부사장, 서비스 비즈니스 대표, 고객영업 부문 대표를 역임했다. 현재 한국영업혁신그룹(KSI Group)의 대표를 맡고 있다.

비즈니스인사이트 신무경 정리
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