[첫출근하는영업자에게] 1. 영업의 맥(脈)은 다를 수 없다.

[첫출근하는영업자에게] 1. 영업의 맥(脈)은 다를 수 없다.

1.영업의 맥(脈)은 다를 수 없다.

영업을 이야기할 때나, 영업을 주제로 강의를 할 때 질문받았던 것을, 영업에 대한 책을 정리한다고 했을 때 똑같은 질문을 받았다.

“B2B 영업에 관한 책인가요, B2C 영업에 관한 책인가요?”

“IT 세일즈에 관한 책인가요?”

“모든 영업을 얘기하긴 한계가 있지 않나요?”

다르다. 기업을 상대로 하는 영업(B2B)과 개별소비자를 대상으로 하는 영업(B2C)은 다르다. 정보기술 또는 하이테크 영업과 일반 소비재 영업이 같을 수 없다. 수백억, 수천억의 대형 프로젝트 영업과 수만원대의 물건을 영업하는 것은 다르다. 다를 수 밖에 없다.

무엇이 다른가?

당연히 제품이 다르고, 관련 핵심 기술도 다르고, 고객과의 소통 주제가 다르다. 고객의 의사결정 프로세스와 방법도 다르고, 의사결정자와 그 레벨도 다르다. 예산 집행방법이 다르고, 제품의 생산, 유통 기술지원 방법과 그 수준이 다르다. 경쟁자도 다르고, 협력회사도 다르고, 영업의 방법도 다르다.

그렇다면, 소비자대상 영업(B2C)에서의 모든 세일즈는 같을까? 화장품 영업과 보험 영업이 같을까? 자동차 세일즈와 의류 세일즈는 같을까? 같을 수 없다. 화장품 영업도 제품의 등급에 따라 영업이 다르고, 보험도 생명보험과 손해보험의 영업이 다르다. 자동차 영업도 승용차와 상용차가 다르고, 의류 세일즈도 고급양복 영업과 아웃도어 의류가 같을 수 없다. 우리가 매일 찾아가는 음식점은 모두 영업의 포인트는 같을까? 중식 음식점과 일식 음식점이 같을까? 뷔페 식당과 김밥집이 같을까? 또 다르다.

문제의 핵심은 ‘무엇이 다른가?’이다.

비즈니스 현장에서 흔히 고객으로부터 듣게 되는 얘기가‘우린 달라요.’이다. 해외의 선진사례를 요청한. 소매유통회사 고객에게, 물류부문의 선진모델을 구현한 도매유통회사의 사례를 소개하면. 마지막엔 거의 모든 경우 고객은‘우리는 좀 다른데’라고 한다. 소매업과 도매업은 분명 다르다. 하지만, 물류부문의 혁신은 도,소매업이 다를 수 없는 동일한 숙제이다. 변화와 혁신을 추구하는 언론사를 위해, 유럽 미디어 회사의 혁신사례를 설명해도 마지막엔,‘우리 현실과는 좀 다른데요.’라고 한다. 디지털(Digital) 혁신이라는 큰 궤를 생각하는 것이 아니라, 한국의 지역적 특성과 유럽의 사회적 특성의 차이만 보는 것이다. 은행에서 일하는 고객은, 은행의 사례만을 찾고, 증권사의 고객은 증권사의 사례에 집착한다. 그러면서 그들은 새로운 고객을 얘기하고 혁신과 신사업모델을 꿈 꾼다. 이러한 반응에는 직급ㅇ,ㅣ차이가 없다. 실무자, 임원, 최고 경영자 구분이 없다. 본인의 이제까지의 경험과 패러다임(Paradigm)에서 조금이라도 벗어나면,‘이건 아닌데, 우린 다른데’라는 생각부터 한다. 산업의 경계는 더 이상 의미가 없다. 세계경제가 한 덩어리로 움직인 지 벌써 10년이 넘었다.

분명, B2B, B2C 비즈니스 모델의 차이는 엄연히 존재한다. 동일한 산업내에서도, 기업의 비즈니스 모델은 다를 수 있다. 하지만, 영업의 본질은 다르지 않다. 언제나 영업에는 궁극적인 종착역인 고객이 있고, 영엽을 하는 영업맨이 있고, 고객은‘가치’에 반응하고 그에 상응하는 재화를 지불하게 된다. 그래서, 고객의 니즈(Needs)를 충족하기 위해 끝없이 연구하고 노력하고 그것을 영업하는 ‘을’이 항상 존재하는 것이다. 이것은 불변이다. 원시시대에 물물교환을 할 때도 서로가 상대의 가치를 인정했어야만 가능했다. 시간이 흐르면서, 교환의 수단이 바뀌고, 경쟁의 개념이 도입되고, 거래의 물품과 폭이 넓어지면서, 이해 관계자 및 관련 주체들이 늘어나고 복잡해졌을 뿐이다. 산업에 따라, 영업대상 고객의 특성과 규모에 따라, 지역에 따라, 영업의 방법과 기술은 다를 수 있다. 하지만, 그 본질은 불변이다. 다른 것이 무엇이고 다를 수 없는 것이 무엇인지 그것을 알아야 한다. 막연하게 다르다고 생각하는 것은 어리석은 일이다.

영업의 맥(脈)은 통한다.

80년대 후반, 한 독과점 업종에서 시장점유율 1위 업체의 회장이 회사를 방문하여 전략 논의를 한 적이 있었다. 경영혁신 최고경영자 교육과정에 참석하여 웍샵을 마친 후, 티 미팅에서 그가 한 말은 지금도 생생하다

“제가 왜 뜬금없이 가전 비즈니스에 뛰어든 지 아세요? 잘 아시다시피, 우리의 주력 사업은 경쟁다운 경쟁이 없습니다. 매년, 매출과 수익은 예측 가능하고 경쟁다운 경쟁이 없다보니 임원들이 비즈니스를 몰라요. 이것을 바꾸려고 아무리 교육을 시키고, 전문가를 초대해서 강의를 해도, 도대체 바뀌지 않아요. 비즈니스가 뭔지, 경쟁이 뭔지 그것이 우리의 무덤이 될 수 있다는 걸 몰라요. 지금이야 우리의 주력 업종이 워낙 활황이지만, 이런 상황이 언제까지 지속되겠어요. 그렇다고 임원을 모두 바꿀 수도 없고 … 그래서 고민끝에 셍각했어요. 손실을 보더라도 우리 임직원의 패러다임을 바꾸려면, 경쟁을 경험할 수 있는 비즈니스를 해야겠다, 그래서, 이 비즈니스에 뛰어든거죠. 적지 않은 손실이 예상되지만, 그냥 이대로‘끓는 물 속의 개구리’가 되어선 안되잖아요? 치열하게 경쟁을 해보고, 처절한 실패도 해 보면서 임직원들이 비즈니스를 배울 수 있다면, 그것도 투자라고 생각하고 결정한 거예요.”

많은 사람이 우려했지만, 그의 도전은 아주 성공적이었다. 사주(社主)가 팔을 걷어부치고 비즈니스를 가르치고 임원들을 독려하여 실패를 전제로 시작한 그 비즈니스는 2년차에 흑자를 기록했고 시장에 큰 반향을 불러 일으켰다. 그 후, 이 회사는, 유통서비스업에서도 새로운 모델을 도입하여 시장을 선도했고, 금융업에서도 선두의 자리를 점하기도 했었다. 물론 그의 예측대로 30년전의 주력 업종은 그저 명맥만 유지하고 있다.

2001년, 마케팅 부문을 맡았을 때였다. 대표적인 B2C회사에 우리 회사의 마케팅 전략 수립, 실행, 결과, 평가 프로세스를 소개하게 되었다. 시장 분석부터 실적 평가까지의 전 과정이 프레임웍(Framework)에 의해 실행되는 것을 보고, 고객의 최고의사결정자는 이 프로세스를 자사의 마케팅에 적용하자고 했다. B2B 회사의 프로세스를 B2C의 대표적인 기업에 적용하자고 하니, 우리도 확신이 없었지만, 고객사 내부에서의 저항은 매우 심했다.

“이것은 B2B에 맞춰 개발된 마케팅 모델입니다. 어떻게 B2C인 우리회사의 마케팅 프레임웍이 될 수 있겠습니까?”

하지만, 고객의 최고의사결정자는 단호했다.

“고객은 다를 수 있지만, 고객을 바라보는 관점과 전략수립 과정, 실행평가등 프로세스는 다를 수 없다. 무조건 다르다고 하지 말고, 좋은 것을 배워 우리 모델을 만드는 것이 더 중요하다.”

그렇게 시작된 그 회사의 마케팅 혁신 프로젝트는 다른 영역에서의 성공과 함께 시너지 효과를 거두었고, 이 회사의 브랜드 가치는 과거 15년동안 10배 이상 올랐다. 물론, 이 하나의 프로젝트에 의해 이루어진 결과는 아니지만, 15년전에 이런 생각을 한 리더가 있었다는 것이 중요하다. 요즘이야 모든 비즈니스의 핵심이 고객인 것을 이해하고 실행히는 리더가 많지만, 모두가 반대하고 회의감을 가지고 있었던 때에 통찰력을 가지고 단호하게 의사결정을 한 앞서가는 최고경영자가 있었기에 이 회사가 글로벌 리더가 될 수 있었다고 생각한다.

영업의 본질은 하나다.

영업의 무엇이 다를까? 다른 것은 B2B 와 B2C, 하이테크와 소비재에서의 세일즈가 다른 것이 아니라, 비즈니스 모델이 다른 것이다. 당연히 다를 수 밖에 없다. 그래서 산업 전문가가 존재하는 것이다. 하지만, 세일즈의 본질은 다를 수 없다. 세일즈의 핵심은 ‘시장’그리고 `고객’이다. 시장의 고객들이 어떤 고민을 하는 지, 어떤 니즈가 있는 지, 시장 규모는 얼마나 되는지, 고객을 연구하고 고민하여, 시장 그리고 고객의 니즈에 자사의 제품이 채택되도록 하는 프로세스가 영업이다.

‘알래스카에서 냉장고를 팔 수 있어야 진짜 세일즈맨이다.’라는 말이 있었다. 세일즈를 가장 잘 설명하는 말이라고 30년전 내가 처음 영업을 시작핼 때에도 회자되었던 말이었고, 지금도 흔히 하는 말이다. 이것은 영업의 기본을 모르는 사람들의 말이다. 한대 기후의 상징인 알래스카, 전혀 냉장고가 필요 없을 것 같은 곳에 냉장고를 팔 수 있어야 진정한 영업이라는 의미일 것이다. 이것은 영업멘이 고객의 니즈와 관계없이 자신의 제품을 수단과 방법을 가리지 않고 팔 수 있어야 한다는 뜻이 내포되어 있다고 본다. 영업의 기본인 고객의 니즈는 무시하고, 시장기회 규모와 니즈를 전혀 생각치 않고, 영업멘의 관점에서 영업을 위한 영업을 영업이라고 본 것이다.

‘상하이에서 에어컨을 가장 많이 파는 세일즈멘은 누구일까?’상하이에 2년 주재하면서 항상 궁금했었던 것이었다. 공식적인 인구 수는 2,500만 내외이지만, 실제 거주인구는 4,000만이 넘을 이 대도시에 곧 무너질 것 같은 집에도 에어컨은 설치되어 있는 것을 보면서 당연히 궁금할 수 밖에 없는 것이었다. 가구당 두 대, 매일 새로이 올라가는 고층 빌딩, 그 수요가 얼마나 될까? 에어컨을 일년에 최소 9개월은 사용해야 할 텐데, 부품 세일즈와, 유지보수 서비스는 누가 하고 있을까?

상하이 주재 당시 모 통신장비회사의 이태지역 사장과 월례 정기 회의를 했었다. 첫 회의에서 그 사장이 자사의 영업전략을 브리핑할 때, 난, 무릎을 쳤었다.

“우린 상하이시에 금년에 늘어날 책상 수를 파악하고 있다. 준공 예정 빌딩, 그리고 레이아웃, 책상 수를 파악하면 IP폰 수요가 계산된다. 그에따라 영업 목표를 할당한다.”

자영업을 하는 사람들의 가장 큰 고민이 무엇이겠는가? 분식점, 옷 가게, 약국, 치킨가게를 열어도 그 사업을 계획하는 사람은‘유동인구와 상권’을 가장 먼저 고민하고, 이것이 사업진행 의사결정의 핵심이 된다. 이것이 영업의 시작이다. 고객의 수요가 없는 곳에 영업은 없다.

업(業)의 성격이 다른 것을 영업이 다르다고 생각해선 안된다. 업에 따라 제품, 기술, 고객의 의사결정 프로세스, 방법이 다르다. 예산 집행방법, 고객 의사결정자와 그 레벨도 다르고, 생상-유통-기술지원 수준이 다르다. 경쟁자도 다르고, 협력회사도 다르고, 영업의 방법도 다르다. 하지만, 영업의 본질은 다를 수 없다..

고객을 바라보는 시각, 시장을 분석하는 자세, 이런 영업의 기본은 절대 다르지 않다. 어떤 업종에 속해 있든, B2B이든 B2C이든 한국이든 아프리카든 영업의 기본 구성 요소는 다르지 않다. 시장, 고객 여기서 모든 답을 얻을 수 있다.

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