[Seller’s counsel] 1. B2B영업의 편견 (1)

[Seller’s counsel] 1. B2B영업의 편견 (1)

(새로운 세기에 들어서면서) B2C에서 뿌리를 내린 많은 기업들이 B2B 시장에서 또 다른 돌파구를 찾기 위해 다양한 시도를 하고 있지만, 제대로 성공한 기업을 찾아보기 어렵다. B2C와 B2B의 핵심적인 차이점을 영업에서 풀려고 했던 기업들은 짧은 시간 내에 B2B 영업을 제대로 이해하고 전략을 수립하여 실행으로 연결시키는 방안으로써 B2B 영업 현장에서 경험을 가지고 있는 리더를 확보하는 것을 최우선 과제로 생각했다. 리더 뿐만 아니라 영업인력, 중간관리자, 전문가, 마케팅 인력도 B2B에서의 경험자로 채워졌다.

 

하지만 이러한 방법으로 성공한 사례를 찾아보기 어렵다. 가장 먼저 이러한 시도를 했던 회사는 지금까지 다섯 번 이상 리더를 교체했지만 여전히 답답해 하고 있다. 그 후, 새롭게 변화를 도모하는 많은 회사들도 이와 똑같은 전철을 밟아 아직도 길을 헤매고 있다. B2B 영역에서의 새로운 성공을 위한 기업들의 몸부림이 시작된 지 벌써 15년이상 지났다. 왜 그럴까?

캡처

우선, B2B 기업의 영업이 아직도 80년대의 패러다임에 갇혀 있기 때문이다. 길게는 100년 이상 짧게는 10년 남짓, B2B 영업을 리드해 온 대표적인 B2B 기업들도 변화와 새롭게 대두한 문제의 본질은 외면한 채 지금까지 해오던 대로 하고 있다. 고객과 시장의 본질, 경쟁의 양상 등 많은 것이 달라졌지만 영업의 패러다임 만은 그대로이다. 회사는 영업조직의 결과만 보고 영업조직은 결과에 매몰되어 단기 실적을 위한 관계 비즈니스에 집중한다. 전략, 균형, 장기적 접근, 협업, 가치 중심의 고객 관계는 잊히고, 이따금 이벤트의 주제가 되었다가 또다시 잊힌다. 이러한 것이 반복되고 시간이 흐르면서 문제는 현상으로 고착되어 달라지려는 의지조차 상실되어 가고 있다. 그런 조직에서 경력을 쌓아 온 영업 리더들이 새로운 영업의 패러다임을 선도할 수 있겠는가? 시장은 이미 20년 전에 바뀌었지만, B2B 영업 방식은 30년 전 그대로이다. 하지만 모두 스스로가 영업의 달인이고 전설이다.

‘`xxx 사업부를 몇 년 이끌었다.’ ‘ xxx에서 영업 전략과 기획을 몇 년 담당했다.’

‘ xxx 억 프로젝트를 몇 번 수주했다.’ ‘ xxx 프로젝트를 내가 이끌었다.’

‘xxx에서 몇 년, xxx에서 몇 년, 다양한 경험이 있다.’

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경험을 얘기하고 경력을 논하지만 B2B 영업은 그렇게 간단하지 않다. 시골의 조그만 대장간에서 할아버지, 아버지로부터 전수받아 수 없는 시행착오를 거쳐 자신만의 Know-how를 가진 장인과 연구실에서 이론으로 공부한 학생이 같을 수 있겠는가? 영업의 현장에서 고객 때문에 울고, 조직 프로세스의 문제점에 소리 지르고, 협업을 통한 쾌감을 느끼며, 성공과 실패를 경험하지 않고서는  B2B 영업의 갈 길을 알 수 없다. 영업 현장을 모르는 사람이 일부 영업 조직을 리드한 경험으로 리더가 되어 B2B 영업을 논하기는 어렵다. 그래서 B2B 영업의 경력자는 많아도 영업의 본질을 제대로 이해하는 리더를 찾는 것은 어렵다. 10년·20년 경력이 있거나 B2B 영업의 한 부분을 이끈 경험이 있다 하더라도 B2B 전 영역을 제대로 이해한다고 기대하는 것은 무리이다.

 

중소 기업에서는 한 사람이 영업 전 부문을 책임지는 경우도 많지만, 어느 정도 이상의 기업에선 영업부문을 여러 리더들이 나누어 역할을 맡을 수 밖에 없다. 영업을 쉽게 하나처럼 얘기하지만 영업은 모든 기업의 핵심 기능으로 하나의 단위 업무가 아니다. 제품 영업, 고객 영업, 국내영업, 해외영업, 대리점 영업, 지역 영업, 단일 고객 영업, 영업전략기획 등 각 영역은 각각의 전문성이 요구된다. 따라서 B2B 회사 경영자는 영업직원이나 리더를 한 부문에서 다른 부문으로 이동 또는 교체시키는데 소극적일 수 밖에 없다. 즉, 조직 및 역할의 변화가 단기 실적에 미칠 수 있는 영향을 생각하여 변화를 최소화하게 된다. 결과적으로는 B2B 영역에서 아무리 영업을 오래 했어도 해당 분야의 전문성은 있겠지만, 다른 부문을 모두 이해하고 있다고 생각하는 것은 무리이다.

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영업의 본원적 요소와 영업이 지켜야 할 기본은 같지만, 영업의 실행을 위한 프로세스와 접근방법은 전혀 다르다. IT 영업이라고 해도 PC 영업과 SW 영업이 같을 수 없고, 하드웨어 영업과 컨설팅 영업이 같을 수 없다. 전자산업이라 하더라도 가전제품 영업과 반도체 영업이 같을 수 없다. 같은 제품과 서비스를 영업한다고 해도, 고객을 담당하는 영업과 제품 영업이 같을 수 없다. 제품영업이나 고객 영업에서 탁월한 결과를 만들었어도, 전략 및 마케팅 또는 협력회사 관리를 모르는 경우가 허다하다. ‘영업을 잘했었다,’ ‘영업의 전설이다.’ 같은 말은 의미 없는 말이다. ‘프로 스포츠의 천재’가 있겠는가? ‘프로 스포츠 챔피언’이 있겠는가? 골프의 신동은 있어도 구기종목의 신동은 없다. 투포환의 전설은 맞아도 육상의 전설은 지나치다. 음식점에도 홀 서비스 직원, 카운터 직원, 지배인, 쉐프 등 다양한 역할로 구분 되어있다. 주방에는 쉐프만 있는 것이 아니고 보조도 있고 설거지 담당도 있다. 쉐프도 전문성이 다 다르다. 일식 요리사가 이탈리아 요리 쉐프를 바로 대체 할 수는 없다. 식당에서 일했다고 무조건 쉐프라고 할 수 없으며 식당의 모든 일을 잘 할 수 있다고 생각할 수 없다.

 

B2B 영업 경험자를 찾아 새로운 B2B 영업을 만들기를 기대하고 있으나 시장에서 그 답을 찾기 어려웠다. 30년, 40년간 다양한 경험을 가진 B2B 영업 리더가 곳곳에서 활동하고 있지만, B2B 영업은 제대로 자리잡지 못하고 있다. 그렇게 시간은 흐르고 B2B에 대한 잘못된 오해가 정설로 뿌리내리고 보편화되고 있다. 영업을 했다고 해서 영업의 전 영역을 다 알고, 잘했다고 판단하는 것이 실수이다. 구체적으로 어떤 영역에서 어떤 경력을 쌓은 것이었는지 제대로 평가해야만 그에 맞는 역할을 맡길 수 있는 것이고 좋은 결과를 기대할 수 있는 것이다.

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B2B의 본질과 핵심 과제를 모르면서 각자 본인의 경험에 의하여 그것을 B2B 영업이라 정의하고, 직원들을 가르치고, 조직을 운영하면서, B2B 영업의 핵심은 지금도 왜곡되고 있다. 우리 모두의 책임이다. …(2) 에서 계속…

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