[이장석의 세일즈AtoZ] 세상에 방치해도 좋은 고객이란 없다.

[인터비즈] ‘파레토의 법칙(Pareto’s Law)’ 또는 ‘8대2의 법칙’은 이탈리아 경제학자 파레토가 주장한 소득 상위 20%가 전체 부(富)의 80%를 점한다는 내용의 ‘소득 분포 불평등 법칙’이다. 파레토의 법칙은 조직관리에서도 적용된다. 조직의 20% 미만 인력이 전체 성과의 80% 이상에 기여한다는 것이다. 그렇다고 하여 전체 성과를 좌지우지하는 조직의 상위 20%만을 남겨둔다면 다시 그중 80%는 20% 미만의 기여도에 머물고 만다. 이제 이 법칙은 조직관리, 전략 수립, 영업 계획 등 다양한 영역에서 적용되어 활용되고 있다.

짧은 기간만 들여다보면 항상 소수가 전체를 지탱하는 것처럼 보이지만 긴 기간에서 바라보면 반드시 그렇진 않다. 프로야구 경기만 해도 그렇다. 몇 경기 활약하지 못했던 선수가 팀이 어려움에 빠졌을 때 실력을 발휘해 구세주가 되는 경우는 허다하다. 팀은 그의 활약이 미미할 때도 그의 역량을 믿고 계속 기회를 주면서 슬럼프에서 벗어나도록 도와주었다. 

반대로 어떤 팀은 그런 선수를 벤치에서 쉬게 하다가 결국 방출했을 것이다. 형편없는 성적으로 시즌을 마감하고 방출된 그는 다른 팀으로 옮긴 뒤 다음 시즌에 뛰어난 활약을 하는 경우가 왕왕 있다. 한 팀은 몇 경기를 놓고 선수를 평가했고 다른 팀은 시즌 전체 아니, 그의 선수 생명 전체를 보고 판단한 것이다. 기업들의 상당수가 프로야구 구단보다 수준 낮은 의사결정을 반복하고 있는 것이 필드에서 일어나고 있는 현실이다. 이 프로야구 구단이 선수를 오판했다면 기업은 고객을 오판하고 있다.

1990년대 중반, 한 기업은 고객 분석을 통해 영업조직 개편을 단행했다. 과거 5년간의 매출 기여도와 고객의 잠재 기회(Wallet Size)를 주요 기준으로 영업조직 인력을 재배치했다. 분석 결과 고객 매출 기여도는 예외 없이 ‘8대2 법칙’에 근접했다. 상위 10% 기업 매출이 전체 매출의 70%가량을 차지했던 것이다. 분석을 토대로 많은 매출을 가져다준 고객 중심으로 영업조직이 재편되었다. 과거 5년간 일정 규모 이상 거래가 있었던 기업에는 영업 직원과 관련 지원 팀이 전담 배치되었지만 그렇지 않은 곳에는 수십여 개 회사나, 산업별로 한 명만 배치되었다.

이로 인해 국내 최대 통신업체의 전담 영업 직원이 없어졌다. 그 업체의 연간 투자 규모만을 놓고 볼 때 타 모든 통신업체의 투자 규모와 비슷할 정도로 많았다. 국내 최대 카드 업체와 미디어 담당팀 역시 해체되었다. 모두 매출 기여가 없거나 미미하다는 이유였다. 고객 투자나 구매력이 아닌, 자사 매출 기준으로 고객을 분류하다 보니 이런 일이 벌어지게 된 것이었다.

이것은 엄청난 잠재력을 지닌 선수를 벤치에 쉬게 하고 결국 타 구단으로 넘겨버린 어리석은 감독의 결정과 같다. 이것은 이 기업이 저지른 최대 실수였지만 비슷한 실수는 지금도 여러 곳에서 반복되고 있다. 20년 후 그 회사는 잘못 뿌리내린 문제를 바로잡고자 온갖 노력을 기울이고 있지만 ‘선택과 집중’이라는 구호가 초래한 ‘방치와 포기’라는 그릇된 직원 의식과 조직문화를 바로잡지 못하고 있다.

나머지 80% 고객을 방치하라고 지시하는 회사는 없다

영업은 집요함과 끈기로 이루어진다. 특히 B2B 영업은 고객의 신뢰를 얻는 데 상대적으로 더 많은 시간과 노력이 필요하다. 하물며 이미 경쟁사의 고객이 된 잠재 고객에게는 더 많은 시간과 열정이 필요하다. 

그러나 기존 고객과의 신뢰가 아무리 돈독하고 영업 역량이 우수하더라도 그들로부터 최소 15%의 이탈 손실이 나는 것은 어쩔 수 없다. 경쟁사의 집요한 공략, 고객 조직 변화, 기업환경 변화를 고려하면 이 정도는 보수적으로 산정한 것이다. 

그럼에도 기존 주요 고객 중심의 영업에 집중한다면 회사의 미래는 어떻게 되겠는가? 어떤 회사가 그것을 모르겠는가? 80% 고객에 대해 직원들에게 포기하고 방치하라고 시켰겠는가? 우선순위를 두고 선택과 집중을 통해 나머지 80% 고객 군을 효율적으로 관리하라고 지시했지만 그렇게 실행되길 바라는 것은 무리였다.

80%의 선택받지 못한 고객 군을 담당하는 팀은 고객과의 대면 시간이 짧아지고 전문 인력이 부족하니 고객 요구 사항에 대한 응대 능력이 떨어졌다. 이로 인해 고객은 회의를 품었고, 영업 직원에 대한 신뢰가 없어졌다. 하물며 깊이 있는 대화는 불가능해졌다. 그 결과 고객 및 잠재 고객으로부터 잊힌다. 이런 사태가 반복되면 영업 직원들의 의식은 변화해 실패가 부끄럽지 않고 고객을 못 만나는 것이 수치스럽지 않게 되고 ‘문제를 어떻게 풀 것인가?’라는 생각보다 ‘어쩔 수 없다’라는 의식이 자리 잡는다. 엄청난 투자를 하는 잠재 고객은 점점 멀어지고 마이너 취급을 받은 고객들은 경쟁사로 이탈했다. 그동안 백조였던 영업직원들은 미운 오리 새끼로 바뀌었다.

핵심 고객에 대한 차별화된 집중 지원을 통해 지속적인 신뢰관계를 확보하고 새로운 가치 중심의 영업을 극대화하겠다는 전략적 접근이 잘못된 것이 아니다. 그로부터 파생될 80% 고객 대상 영업은 어떻게 바꿀 것인가? 그와 관련된 직원들의 행동양식, 의식, 그로부터 뿌리내릴 수 있는 그릇된 문화는 어떻게 방지할 것인가? 이것을 간과한 것이 문제였고 결국 훗날 대재앙으로 돌아온다.

어떻게 해야 달라질 수 있을까

바뀌면 된다. 회사에서는 현재 적용하는 영업조직 모델이 장기적 관점에서도 문제가 없는지 들여다보고 문제가 발견되면 다시 백지에서 그림을 그리면 된다.

1) 가로축을 가능성, 세로축을 기회 규모로 정하고 사분면으로 나눈다

객관적 데이터와 사실에 의한 고객 분류가 되어야 한다. 고객 분류 기준은 고객의 ‘기회 규모’와 영업 기회를 결과로 만들 수 있는 ‘가능성’으로 할 수 있다. 고객의 기회 규모는 고객의 투자 여력, 예산 규모, 집행 규모 등의 반영이고, 가능성은 고객으로부터의 기회를 결과로 연결하는 역량과 고객 관계가 핵심이 될 것이다.

2) 담당 고객을 각 사분면에 위치시킨다

고객의 투자 규모나 기회의 크기가 일정 규모 이상이고 가능성이 큰 고객은 1사분면에 놓는다. 기회 규모는 크지만 가능성이 떨어지는 고객 군을 2사분면에 위치시키고 기회 규모도 작고 가능성도 없는 고객은 3사분면, 기회 규모는 작지만 가능성이 상대적으로 큰 고객은 4사분면에 놓는다. 여기서 중요한 것은 고객 분류가 정확한 데이터와 객관적 근거에 의한 것인지 반드시 점검하여야 하는 것이다. 특히 3사분면, 4사분면으로 분류된 고객은 반드시 세밀하게 확인해야 한다. 영업 직원의 주관적 기준과 선입관에 의해 잘못 분류되는 경우가 빈번하기 때문이다. 

3) 각 영역의 적합한 고객 관리 계획을 수립한다

① 1사분면 고객은 모든 영업 팀이 집중하는 고객 군으로 선택과 집중이라는 이름으로 이미 조직 역량의 80% 이상을 투입하는 영역이다. 그러나 이 영역의 기회는 시장 전체 영업기회의 20% 미만에 불과하다. 이 영역은 투입된 인력들의 생산성을 점검할 필요가 있으며 단기 영업 기회뿐만 아니라 고객과의 장기적인 신뢰관계 수립 전략과 실행에 소홀하지 않도록 집요하게 독려하고 지원하는 것이 중요하다. 

② 2사분면 고객은 ‘속앓이 고객 군’이라고 할 수 있다. 고객의 투자 규모나 기회 정도가 크지만 고객 관계가 수립되지 않았거나 기술, 전문역량이 부족해 답을 못 찾는 잠재 고객 군이다. 기회 규모 측면에서는 전체 시장기회의 절반 이상을 차지하지만, 쉽게 결과를 얻기 어렵기 때문에 보유 영업역량의 10%도 집중되지 않는 영역이기도 하다. 이런 고객 군의 대부분은 경쟁사의 주요 고객이고 경쟁사가 집중 지원하며 관리하는 고객이라고 보아야 한다. 경쟁사의 주요 고객을 자신의 고객으로 만드는 작업이므로 더 긴 호흡과 시간, 집요함이 필요하지만 많은 기업들은 기다려주지 않는다. 일정 기간이 지나도 결과가 나오지 않으면 곧 포기하고 인력을 다른 곳으로 옮기곤 한다. 따라서 이 고객 군에서 회사가 결과를 얻는 데 필요한 것은 더 기다려주는 인내심과 해당 영업 직원에 대한 동기부여 프로그램이다. 

③ 3사분면 고객 군과 4사분면 고객 군은 타 두 고객 군보다 우선순위가 떨어지는 것이 분명하다. 우선순위가 떨어진다고 고객을 방치하면 안 된다. 현재까지의 비즈니스 규모와 단기 예측으로는 영업 기회가 미미하지만 미래의 스타는 나타난다. 그렇다고 이 영역의 고객을 1, 2사분면 고객과 같은 방법으로 관리할 수는 없다. 고객 관리 주체와 고객 콘택트 주기가 다를 수밖에 없다. 자사 인력뿐만 아니라 파트너를 포함한 생태계 협력사들과 함께 계획해 역할을 분담해야 한다. 여기에 마케팅을 활용하고 디지털을 접목하면 영업 한계를 극복할 수 있다. 

꺼진 불도 다시 보자

어떤 영업 팀이 1000개 기업을 담당하고 있지만 지금까지 200개 기업고객에만 집중했다면 방치되는 나머지 고객사도 다시 보아야 한다. 방치하던 고객사 중 25%만 더 제대로 알고 영업하고 지원한다면 3년 내에 최소 두 자릿수 추가 성장률을 맛볼 수 있을 것이다. 한 기업의 기대성장률에 추가 2% 성장률이 7년 동안 지속된다면 그 기업의 시가총액은 7년 안에 2배 이상 늘어난다.

영업 팀은 매출 80% 이상을 기여하는 상위 20% 기업의 고객들을 제대로 커버한다고 생각하지만 개별 고객을 면밀히 분석해보면 그 20% 고객 중 90% 이상을 모르거나 놓치고 있을 것이다. 아무리 오랫동안 관계를 유지해온 고객사라고 하더라도 극히 제한된 사람만 만나고 새로운 고객을 포함한 새로운 구매자(New Buyer)를 제대로 관리하지 못하는 것이 현실이다. 이것을 인정하고 놓치는 고객을 다시 보아야 한다. 여기서부터 시작해야 한다. 모르고 방치되던 주요 고객을 30% 더 커버할 수 있다면 3년 안에 최소 10% 이상 매출 증가로 연결될 것이다.